Hoe oog voor levensfasen bijdraagt aan inzetbaarheid en werkgeluk
Werk verandert niet alleen doordat organisaties veranderen. Werk verandert vooral omdat mensen veranderen. Ieder mens doorloopt levensfasen en maakt gebeurtenissen mee die grote impact hebben. Denk aan mantelzorg, ziekte, scheiding of onverwacht succes. Zulke veranderingen raken niet alleen het privéleven, maar zijn ook van invloed op de werksituatie.
Wie is Nele?
Nele Jacobs is hoogleraar levenslooppsychologie aan de Open Universiteit. In gesprek met Aukje Rekkers Staal, adviseur zorg en bedrijfszorg bij CZ, pleit zij voor focus op levensfasen in plaats van generaties, omdat dit beter recht doet aan hoe mensen zich ontwikkelen, zich voelen en hoe ze hun werk ervaren, uitvoeren en waarderen.
Nele, wat betekent werk voor jou?
“Voor mij is het een natuurlijk onderdeel van mijn leven. Het voelt als een hobby. We besteden allemaal veel tijd en energie aan werk. Dan moet het ook iets betekenen in je leven. Voor mij moet werk zinvol en waardevol zijn en passen binnen het grotere geheel van mijn leven. Dat is ook waar levenslooppsychologie over gaat.”
Wat houdt levenslooppsychologie in?
“Levenslooppsychologie richt zich op de ontwikkeling van mensen gedurende hun levensloop. Het leven bestaat uit periodes van relatieve stabiliteit, maar ook uit periodes van verandering. Juist die periodes zijn interessant, omdat daarin wezenlijk iets verandert. Deze transities vragen veel van mensen en hebben ook impact op organisaties en werkgevers.”
Wat versta je onder ‘transities’?
“We maken onderscheid tussen normatieve en niet-normatieve transities. Normatieve transities zijn veranderingen in iemands leven die je min of meer kunt verwachten in een bepaalde levensfase en die in de samenleving als normaal worden gezien, zoals ouder worden, ouderschap, de overgang of pensionering. Niet-normatieve transities zijn veranderingen die vaak getriggerd worden door unieke gebeurtenissen, zoals een scheiding, ziekte, mantelzorg, ontslag of het faillissement van het bedrijf waar je werkt. Het kunnen natuurlijk ook positieve gebeurtenissen zijn, zoals promotie op het werk, een boek dat je voor je lol schreef en een bestseller wordt of een andere bijzondere prestatie.”
Waarom hebben juist die momenten zoveel impact?
“Omdat ze je leven echt op zijn kop kunnen zetten, positief of negatief. Ze gaan vaak gepaard met onzekerheid en ongemak, maar kunnen op langere termijn ook aanleiding geven tot groei en ontwikkeling. Het zijn keerpunten. Mensen kunnen vaak heel precies aangeven: toen gebeurde dit, en daarna was het anders.”
Wordt werk sterk beïnvloed door deze gebeurtenissen?
“Werk en privé beïnvloeden elkaar wederzijds. Wat er in het leven gebeurt, werkt door in hoe iemand zich voelt en functioneert op het werk. We zien dat gebeurtenissen in het privéleven meestal meer invloed hebben op hoe iemand zijn werk ervaart dan andersom.”
Kun je dat concreet maken?
“Denk aan mensen die werk combineren met jonge kinderen, of aan vijftigplussers die mantelzorger worden. De balans tussen wat werk van iemand vraagt en wat het oplevert kan verschuiven. Voor sommige jonge ouders kan werk een plek zijn waar ze zich even kunnen concentreren op andere zaken, waar ze energie van krijgen en zich goed voelen. In andere levensfasen kan datzelfde werk juist als belastend worden ervaren. Dat verschilt per levensfase en per persoon.”
Is welbevinden gekoppeld aan levensfasen?
“Lange tijd liet onderzoek zien dat welbevinden, zeg maar een goed gevoel, een zogenoemde U-curve volgt: hoog op jonge leeftijd, een dip in de midlife, en een stijging in de latere volwassenheid. Recent onderzoek laat zien dat dit beeld niet langer opgaat. Jongeren rapporteren momenteel een lager welbevinden dan eerdere generaties. Factoren zoals maatschappelijke onzekerheid, keuzestress en FOMO spelen daarin een rol. Welbevinden hangt sterk samen met de omstandigheden waarmee mensen te maken krijgen.”
Waarom zijn groei en ontwikkeling zo belangrijk?
“Mensen hebben de behoefte om zich te ontwikkelen. Dat hoort bij ons. Vanuit de positieve psychologie kijken we daarom niet alleen naar wat moeilijk is of misgaat, maar juist naar wat mensen helpt om met verandering om te gaan en zich verder te ontwikkelen. Die ontwikkeling gaat over keuzes maken die passen bij wie mensen zijn en waar ze goed in zijn, zodat ze hun sterke kanten en competenties benutten.”
Geldt die behoefte aan groei in elke levensfase?
“Groei en ontwikkeling spelen in elke levensfase een rol, maar de invulling verschilt. In het begin van de loopbaan gaat het vaak over leren en ontdekken. In latere fases verschuift dat naar betekenis, autonomie, impact of het doorgeven van kennis. Ontwikkeling hoeft niet altijd te betekenen dat mensen sneller, hoger of altijd maar meer willen.”
Wat gebeurt er als werk onvoldoende meebeweegt?
“Dan zie je dat mensen vastlopen. Dat betekent niet dat iemand tekortschiet. Meestal wijst het erop dat het werk niet meer goed aansluit bij iemands levensfase of bij een verandering die iemand doormaakt, waardoor het werkgeluk daalt. Bedrijven die hier geen oog voor hebben, ervaren vaker uitval of lagere betrokkenheid. Wanneer werk wel meebeweegt, blijven mensen langer inzetbaar.”
Wat vraagt dit van werkgevers?
“Zie werknemers vooral als mensen. Organisaties maken vaak beleid op basis van leeftijd of generatie. Ik pleit voor een levensloopbril. Mensen van dezelfde leeftijd kunnen zich in heel verschillende levenssituaties bevinden, sociaal of privé, met andere verantwoordelijkheden en behoeften. Zonder levensloopbril haken mensen af in fases waarin hun leven complexer wordt.”
Voor veel leidinggevenden betekent dit ook een andere rol.
“De belangrijkste taak van een leidinggevende is het creëren van een werkomgeving waarin mensen tot hun recht komen. Mensgericht leidinggeven draait om nabijheid en oprechte aandacht. Een goede leidinggevende heeft oog voor de persoonlijke context en probeert te begrijpen welke functie ‘werk’ voor iemand heeft. Soms is werk een plek van rust als het privéleven turbulent is. In zo’n fase moet je mensen niet overladen met opdrachten en meetings.”
Hoe kan dit vorm krijgen bij grote organisaties, waar teams soms uit honderd medewerkers bestaan?
“Bedrijven organiseren leiderschap vaak zo dat mensgericht leidinggeven moeilijk wordt. Terwijl het essentieel is. Als je weet in welke levensfase iemand zit, kun je het werk beter laten aansluiten. Soms zit dat in kleine dingen: later beginnen, vroeger naar huis, flexibeler roosters of een andere teamsamenstelling. Met een levensloopstrategie blijven mensen sterker verbonden met hun werk en de organisatie. Dat voorkomt kennisverlies en dure vervanging.”
Vraagt dit ook initiatief van medewerkers?
“Medewerkers moeten zichzelf vragen blijven stellen: doe ik wat ik belangrijk vind? Wat geeft mij energie? Wat heb ik nodig om werkgeluk te ervaren? Transities lenen zich daar bij uitstek voor. Ze zetten mensen aan het denken. Carrières verlopen zelden lineair. Werkgeluk schommelt, zoals het leven schommelt. Het ontstaat wanneer werk betekenisvol is en aansluit bij wat iemand belangrijk vindt. Mensen willen zichzelf kunnen zijn op het werk en hun kwaliteiten kunnen inzetten. Dat kunnen ze met hun leidinggevenden bespreken. Als werk en privé als puzzelstukken in elkaar passen, gaat energie stromen. Mensen voelen zich meer betrokken, hebben meer focus en functioneren beter. Levensfasebeleid is allesbehalve soft. Het is cruciaal voor medewerker en werkgever.”
